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FIDIC合同全文翻译与条文理解系列(20)——3.1 The Employer’s Representative 雇主代表

by 邵工——建筑结构工程师 Structural Engineer |2017年7月15日 | FIDIC合同, 一带一路
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3.1 The Employer's Representative 雇主代表

The Employer may appoint an Employer's Representative to act on his behalf under the Contract. In this event, he shall give notice to the Contractor of the name, address, duties and authority of the Employer's Representative.
雇主可以任命一名雇主代表,代表他根据合同进行工作。在此情况下,他应将雇主代表的姓名、地址、任务和权利通知承包商。

The Employer's Representative. Shall carry out the duties assigned to him, and shall exercise the authority delegated to him, by the Employer. Unless and until the Employer notifies the Contractor otherwise, the Employer's Representative shall be deemed to have the full authority of the Employer under the Contract, except in respect of Clause 15 [Determination by Employer].
雇主代表应完成指派给他的任务,履行雇主托付给他的权利。除非和直到雇主另行通知承包商,雇主代表将被认为具有雇主根据合同规定的全部权力,涉及第 15 条[由雇主终止]规定的权利除外。

If the Employer wishes to replace any person appointed as Employer's Representative, the Employer shall give the Contractor not less than 14 days' notice of the replacement's name, address, duties and authority, and of the date of appointment.
如果雇主希望替换任何已任命的雇主代表,应在不少于 14 天前将替换人的姓名、地址、任务和权力、以及任命的日期通知承包商。

解读:

雇主聘任工程师的理由,除了强制性规定外,一般都是依据自身管理能力来确定。自身管理能力弱,就可能请全过程管理或者请多方面的专业顾问;自身管理能力强,就可能少请甚至不请工程师。注册工程师应该对这种雇主需求有清醒的认识。将自己的工作定位主动地与雇主管理要求匹配起来,这样才容易做好工作。超越这个范畴,工程师就容易与雇主发生工作不合拍,这对工程师不是什么好事情。

雇主挑选工程师主要有以下几种形式:

1、 雇主几乎不具有项目运作能力。

雇主不具备项目运作的能力,基本意味着项目将以委托项目管理或者“turnkey”(交钥匙)形式开展。此时的工程师可说除了对雇主承诺外,拥有项目其他大部分的管理权。

雇主不具有项目运作能力的情况在国内不多见。雇主没有这种能力在中国几乎不会通过项目的政府审批。即使是由国际银行投资的项目,按中国人的规定,也是必须要进行设计与管理的“强制合作”。这一点上中国人很聪明:投资与项目固然重要,伴随着投资与项目的管理技术可能更重要。能够在完成项目投资的基础上再收获技术(工程技术及管理技术),意味着对国计民生相关领域的深远影响。

国内雇主不太具有项目运作能力而实施的项目,基本是一些造价管理相对简明、周边合作关系相对简单、雇主基本计划一次建造后不大再做后续项目的情况。比如制造业主到新地域进行工业厂房的投资等。这种情况雇主大多请项目管理公司。

项目管理公司在某种意义上说是工程师与雇主之间签订了某种“turnkey”协议。这个时候的工程师多是以公司的名义直接掌管工程,工作上的自由度要大得多。

2、 雇主具有一定的项目运作能力,但工程管理能力相对小。

这种方式主要为有项目管理经验的进入新地域的成熟房地专业开发商所采用。由于是有经验的开发商,所以在政府、财务、人事、工程等事项的接口上更愿意自己来;由于是进入新地域,开发商对自己完全掌控项目会比较谨慎,一般都倾向于大面积请专业顾问公司。而且倾向于请自己熟悉的顾问公司。虽然这些顾问公司是地域外公司,本身在新地域也没什么经验,但雇主这样做可以利用多个顾问公司的力量来分散新地域项目风险。

顾问公司的分类主要有:投资顾问(工料测量)、各类设计顾问(建筑、景观、室内、机电等)、施工管理顾问(建筑、机电、幕墙、钢构、特种结构、景观等各专业都有)、其他声光音响环境等可能需要顾问的方面。

显然,从合同角度,雇主这是有意识地把“工程师”的管理范围进行了条块分割。条块分割后的顾问总协调一般仍然由雇主来完成。也即合同明确的那个“工程师”多是雇主派出人员来担任。这时雇主派出工程师表现为一种“顾问公司总管理总协调”的形象。实质性项目管理任务由顾问公司来完成,雇主多是在顾问完成意见单上审核确认。

随着雇主在本地域项目运作能力的提高,雇主“交学费”的阶段会逐渐过去,就会逐步改变上述顾问管理方式。一般表现为首先对顾问公司进行“收权”:新项目的承包合同会定义“工程师文件必须经雇主签字确认后方为有效”。接着就是缩小请顾问公司的范围,比如投资顾问可能就取消了,施工监理只请一个强制性必须请的总承包监理,其他专业顾问就可能全部取消。强制性的总承包监理也可能与监理公司搞某种形式的“合作”,即请一些报价相对便宜的监理公司以通过监理制审批,然后以加强雇主自己的工程管理力量来实质取代施工监理管理。这样,雇主就进入了下面第3类雇主与工程师关系。

在上述管理形式中虽然在早期雇主会相对依赖“顾问”工作,但雇主首先是很“有经验的”。雇主请那么多顾问公司,真实的目的仅仅是为了减小新地域“进入壁垒”。所以不论是最早期的雇主管理还是中期雇主相对成熟的管理,顾问工程师都不可马虎大意。雇主不是没能力,只是需要这样一个过渡。工程师工作中出现什么问题要想瞒过专业的雇主,是很困难的。工程师应了解雇主的这个心态,才能够摆正自己位置,做好自己的工作,为新的合作打下基础。

3、 雇主具有很强的项目运作能力,也有很强的工程管理能力。

雇主自己具有运作与管理项目的能力,就完全可以不用请顾问公司了。但成熟的开发商会有意识地引入顾问公司,以促进项目管理工作。这主要是两个方面的考虑:

    1) 非请不可。国家强制要求监理,就不得不请施工监理顾问。项目有特殊的声光要求,这方面雇主管理力量并不强,就不得不请专业顾问。等等。

    2) 利用外部力量制衡内部管理。管理由公司自己来完成,则管理工作绩效就只受公司内部监控机制的监督。相对于大项目的运作,公司内部监控机制有时会显得比较边缘化,力度并不够。同时公司内部的管理问题很容易透过内部管理渗透到外部项目管理上。为了加强监控力度,特别是外部专业监控力度,雇主就会考虑引入顾问公司。这样的考量在造价控制方面表现的尤为明显。

造价控制方面引入投资顾问主要有这么几种形式:

a) 在项目开发阶段由开发商自行控制,结算交由外部审计来完成。这相当于在审定最终结算的同时,对开发商内部造价管理进行一次独立审计。国内这种情况比较常见。

b)  项目结束后,内部结算与外部审计都进行。哪个在前哪个在后,依老板的考虑。有甲方在前审计在后的,这样比较符合国家相关咨询程序的规定;有审计在前甲方复审在后的,这样比较放心;有内审外审完全分立,以相互监控的;也有外审多次进行选择一个最低的。雇主进行这些不同的安排,心态相对复杂一些,有可能只是为完成简单的结算过程,有可能要完成内外部的监控程序,也有可能是利用结算管理来达成一个心理结算价位。更可能是几种心理的复合效应。

c)  开发商现在也逐渐意识到,施工期的大量变更(包括施工期材料价审核制),都直接意味着工程造价超标。这样就在上述造价结算审计制的基础上,发展出了在招投标阶段就引入外部造价控制的方式。其中主要的操作要领有这样几个:

一个是把造价咨询公司当自己的另一个“造价成本核算部”来使用,以内外部的工作直接相互印证。这种用法相对少。内外部的冲突过于直接,不利于管理。

一个是事前与事后关联控制。方法是由造价咨询公司在招投标阶段先行完成一个“量项”的控制性预算,即造价咨询单位依据图纸先行算出一个预算列项及工程量计算的控制预算来。这个不是标底,价方面的内容理智的造价咨询单位不会出的,“施工期材料价审核制”决定了没人敢出这样一个控制性“标底”。但控制性预算还是可以做的。列项与工程量核算出来,其中大的出入就不会有了。这样一个“简版的控制性预算”,拿来控制投标单位投标预算书的“列项与工程量” 完全是可以了。反过来,投标预算书又检验了造价咨询单位的“预算编制”能力。这样就形成了第一个有易于雇主的“直接印证”。在工程实施阶段,由造价咨询公司在雇主签批同意的条件下完成工程变更类审核。这样工程结算时,就可以相当简单地以“预算+变更”进行结算。如果结算时出现不合理超冒现象,以前面简版控制性预算为参照,很容易比对出超冒的原因。咨询委托合同中再设置以相应的条款,造价咨询单位就很可能又丢饭碗又丢人了。

这个样子的造价咨询委托费用会稍高,但产生的效益可能更高。

另一个是外资类房产开发商,他们一般会请咨询公司在早期介入,并在项目实施前就做出“控制性清单”。这份“清单”是一个相当完整也相当严格的文件,在委托合同中有明确的相关超过“控制性清单”的罚则。由于雇主协调相关设计顾问有意识的在早期就确定建筑标准相关细节,即工料规范相关内容,所以咨询公司做出这个一个“控制性清单”并不困难。这样完成一个单价合同的监控过程就相对容易。

可以预见的是,随着国内项目运作要求逐步提高,开发商与工程师的配合方式会越来越丰富。现在总体上有一种趋势,不论是外资还是内资开发商,找工程师都有点“认人不认公司”。即:某个注册工程师的工作质量被证明是可以放心的,开发商就会让此位工程师持续承担工作,而不论他是以什么公司的抬头来承接此项业务。这一点在造价咨询领域表现得尤甚。个人认为,这里面虽然有一些执业问题,但这也从另一个方面体现了“顾问工程师”真正的价值所在。即无论设计、监理、造价,工程师实际是以个人品牌的形式来承接与开展工作。市场对工程师个人品牌的这种认可,才真实体现工程师的价值。

国内造价咨询公司在早期就接受雇主的委托介入项目的情况还比较少。客观原因是现在习用的造价控制方式在施工期内留下了较多的“活口”,导致造价咨询公司在项目早期介入工作意义不大。随着项目管理的深入发展,随着房产开发市场的成熟,我国的开发商也必定会认识到在施工期内留置太多的合同“活口”是一种不明智的造价控制方式。承包商索赔意识日见提高,留下这些合同活口,就是给承包商留下生财之道,也留下了巨大的合同风险。现在《清单规范》出来了,“综合单价包干”的理念必将进一步深入造价管理领域,所以造价咨询公司业务内容向“前期”靠扰,将成为必然的趋势。

以个人品牌开展业务虽然是一种趋势,但以个人开展工作有着必然的巨大局限。以团体咨询工程师的形式及专业协会组织来支持这种“个人品牌”式的执业资格工作,在更大层面上开展同业者数据相互交流,才是更加有竞争力的组织方式。这样就要求咨询工程师自己设法克服自身局限,主动走出去与其他咨询工程师寻求合作,以拓展自己的适应面。另外,我们国家的“造价协会”也应该主动地思考如何联合咨询工程师,引导行业数据的交流与合作,以壮大咨询行业的实力。如果这两个方面的都能够努力的话,中国的咨询业也会成长出世界级强大业者。

邵工——建筑结构工程师 Structural Engineer

建筑一网(www.jianzhu1.com)是一群同济大学毕业建筑和土木相关专业毕业的研究生和博士组成的技术团体。我们自2011年始即开始从事结构设计和研究工作, 积累了大量的研究成果和创新技术,并整理了对中国规范、FIDIC合同、欧洲规范和美国规范的总结笔记。此外, 团队还在结构产品领域有所研究,并推出了超薄夹层、板桁架、无檩网架、装配式厂房和装配式酒店等相关装配式产品。

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